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ERP沙盘模拟对抗训练

发布时间:2019-06-29 21:43 来源:未知 编辑:admin

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  《ERP沙盘模拟对抗训练》 教案 P1 P2 P3 P4 销售定单 P1 P2 销售定单 P3 销售定单 P4 销售定单 成品库 A厂房 厂 房 价 值 成品库 成品库 B厂房 厂 房 价 值 成品库 C厂房 厂 房 价 值 生 产 线 生 产 线 产品 生 产 线 产品 生 产 线 生 产 线 产品 生 产 线 产品 生 产 线 产品 生 产 线 产品 产品 产品 原料库 R1 P1 R1 采购定单 原料库 R1 R2 P2 R2 原料库 2╳R2 R3 P3 R3 原料库 R4 P4 R3 2╳R4 R2 采购定单 采购定单 采购定单 设备价值 相关认证费 P2 P3 ISO14000 ISO 9000 产品研发费 P4 区 域 市场开发费 亚 洲 国 内 国 际 行政管理费 银行贷款 短 期 变更 维护 营销 租金 其它 折旧 利息 贴现 应收帐款 税金 应 收 讲师教案 现金 长 期 应 付 引 言 人体的系统结构 思维系统 神经系统 视觉系统 呼吸系统 消化系统 内分泌系统 泌尿系统 生殖系统 循环系统 。。系统 血液系统 课程内容安排 一、组织准备工作 二、基本情况描述 三、企业运营规则 四、初始状态设定 五、实际模拟训练 六、总结分析评价 二、基本情况描述 3、产品市场的需求预测 70 60 50 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 P1 P2 P3 P4 70 60 50 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 年份 P1产品由于技术水平低,虽然近几年需求较旺 ,但未来将会逐渐下降 P2产品是P1的技术改进版,虽然技术优势会带来一定增长,但随着新 技术出现,需求最终会下降。P3、P4为全新技术产品,发展潜力很大。 二、基本情况描述 4、企业类别 商业企业 企 业 分 类 制造企业 建筑施工企业 二、基本情况描述 5、企业的组织架构——商业企业角色树 总经理CEO 采购管理 采购部经理 采购管理 采购业务员 营运管理 营运部经理 销售业务员 销售统计 仓管员 财务管理 财务部经理 应收会计 应付会计 总账会计 存货会计 固资会计 税务会计 出纳员 行政管理 信息管理 人力资源 行政管理 二、基本情况描述 7、商业企业业务流程及管理 商业企业业务流程及管理 二、基本情况描述 8、企业的组织架构——工业企业角色树 总经理 总经理 助理 销售副总 生产副总 采购副总 财务总监 技术副总 信息总监 销售经理 营销经理 生产计划 经理 车间主任 总调度 采购经理 财务经理 主管会计 技术经理 质量经理 人力资源 经理 信息中心 主任 仓库保管员 销售人员 客服人员 市场人员 计划员 生产人员 采购人员 应收会计 应付会计 材料会计 成本会计 设计人员 材料员 统计员 调度员 预算员总帐会计 核算员 出纳员 技术员质检员安全员 软件工程师 硬件工程师 二、基本情况描述 10、制造企业业务流程及管理 制造企业业务流程及管理 三、企业运营规则 1、市场划分与市场准入 国际 亚洲 市场 区域 国内 亚洲 国际 国内 开拓费用 1M 2M 3M 4M 区域 本地 持续时间 1年 2年 3年 4年 企业目前在本地市场经营,新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场 不同市场投入的费用及时间不同,只有市场投入全部完成后方可接单 三、 企业运营规则 3、市场广告与订单条件 第二年:A组 产品 广告 单额 (本地) 9000 14000 产品 广告 区域 单额 9000 14000 国际市场 2 P3 8.5M/个 P1 3 1 1 P1 1 1 5 1 P2 P3 P4 P2 P3 P4 =17M 账期:4Q 加急!!! ISO9000 市场投入完成后可进入相应的市场接单,取得 ISO认证后接单时必须在市场广告与订 单上投入1M。营销广告应分配到每个具体的产品和市场,其数量由填写在产品广告 上的数量表示。订单下端的条件必须满足后方可接单,有加急要求的,表示货物必须 在当年的一季度交货,若不能交货则必须罚款25%。正常订单年底前一并交货即可, 有加急要求的订单必须在第一季度末交货 三、 企业运营规则 3、市场竞单实际操作 第一年 --A 组(本地) (区域) 产品 广告 单额 9000 14000 产品 广告 单额 9000 14000 P1 3 18 P1 1 P2 5 32+12 P2 1 1 1 P3 P3 3 14 P4 1 8 P4 广告投入最大者选第一张定单,次大者选第二张;依此类推。 三、 企业运营规则 3、市场竞单实际操作(以P3为例) 第一年 --A 组(本地) 产品 P1 P2 P3 P4 产品 P1 P2 P3 P4 产品 P1 P2 P3 P4 广告 定单总额 9000 14000 本地市场 本地市场 4 P3 注意: 2 2 1 23 P3 第一年 --B 组(本地) 广告 定单总额 9000 14000 8.5M/个 8M/个 各个市场的产品数量是有限的 ,并非打广告一定得到定单。 = 17M = 32M 能分析清楚“市场预测”、并 帐期:4Q 帐期:2Q 且“商业间谍”得力的专家, 一定占据优势。 ISO9000 5 32 + 17 1 本地市场 2 P3 14000 本地市场 3 P3 7.6M/个 第一年 --C 组(本地) 广告 定单总额 9000 9 M/个 = 18 M = 23 M 帐期:4Q 1 18 1 帐期:1Q ISO14000 购买与出售厂房 购买:从现金区取出现金放置厂房价值区 出售:从厂房价值区取出现金放置应收帐款4帐期处 现 金 A厂房 厂 房 价 值 厂 房 价 值 B厂房 C厂房 厂 房 价 值 生 产 线 生 产 线 生 产 线 生 产 线 生 产 线 生 产 线 生 产 线 生 产 线 生产线购买具体操作(以全自动线为例) 自己领取生产线牌,放置到某个 厂房位置,放置 4 个空桶 第一季度(领牌季度) 投入 4 个币 第二季度投入 4 个币 全自动 资金短缺 可以中断 现 金 第三季度投入 4 个币 1Q 第四季度投入 4 个币 不是将钱 交给老师 第五季度可以投入 使用,所有投 入放置设备价值区,当年设备价 值当年不计提折旧 设备价值 上线为例) 手工线 半自动 全自动 柔性线Q 空生产线才能上线生产,一条生 产线原料 库 上线生产必须有原料,否则必须“停工待料 ” 市场开拓、产品研发、品牌建设操作规则示例 设备价 值 相关认证费 产品研发费 P 2 P 3 P 4 区 域 市场开发费 亚 洲 国 内 国 际 ISO14000 市场开拓:开拓完毕之后才能进行 “竞单 ” 产品研发:研发完毕之后才能上线 “生产 ” 品牌建设:证书拿到之后才能广告 “宣传 ” ISO 9000 现 金 可打广告 可以生产 可以拿单 三、企业运营规则 9、综合费用与折旧、税金 行政管理费 银行贷款 短 期 变更 维护 营销 租金 其它 折旧 利息 贴现 应收帐款 税金 应 收 现金 长 期 应 付 除购买厂房、设备外,行政管理费、市场开拓、营销广告、生产线 变更、设备维护、厂房租金、ISO认证、产品研发等计入综合管理费。 其中,行政管理费每季度末支付1M,其他费用于年底根据实际发生 情况进行核算。 设备折旧按余额递减法计算,设备价值少于3M时,每年折旧按1M计, 厂房不折旧。出售设备残值与帐面价值的差额计入额外收入/支出。 每年所得税计入应付税金,在下一年初交纳。 四、初始状态设定 2、厂房、生产线 销售定单 P4 销售定单 成品库 C厂房 厂 房 价 值 成品库 A厂房 厂 房 价 值 手工 手工 手工 成品库 成品库 B厂房 半自动 生 产 线 产品 生 产 线 产品 生 产 线 产品 生 产 线 产品 厂 房 价 值 生 产 线 产品 生 产 线 产品 生 产 线 产品 生 产 线 原料库 2╳R2 R3 P3 R3 原料库 R4 P4 R3 2╳R4 R2 采购定单 采购定单 采购定单 采购定单 企业拥有A厂房价值32M;4条生产线上分别有不同周期的 P1在制品1 个 每个价值2M; 成品库有4个P1产品已完工, 每个价值2M;原料库有4个R1 原料,每个价值1M。将相应数额的硬币放在相应的位置。已下R1原料订 单2个,用放在相应位置的空桶表示。厂房及物料价值总计共 52 M。 四、初始状态设定 3、企业目前的财务状况 损益表 单位:百万 0年初 销售收入 直接成本 毛利 综合费用 + = 36 14 22 9 资产 固定资产 土地和建筑 机器和设备 总固定资产 + + = 32 10 42 资产负债表 0年初 负债+权益 负债 长期负债 短期负债 应付款 + + + 单位:百万 0年初 40 0 0 折旧前利润 折旧 支付利息前利润 财务收入/支出 额外收入/支出 税前利润 所得税 净利润 = = +/+/= = 13 5 8 2 流动资产 现金 应收款 在制品 成品 + + + + + = = 20 18 8 8 4 58 100 应交税 总负债 权益 股东资本 利润留存 年度净利 所有者权益 负债+权益 + = 2 42 + + + = = 45 9 4 58 100 6 2 4 原料 总流动资产 总资产 五、实际模拟训练 做好准备,开始经营 五、实际模拟训练 每年任务清单 支付应付税 准备好新的一年(预算/广告投入) 现金收支明细 ★ ★ ★ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ 支付应付税 广告投入 贴现费用 短期贷款及利息 应付款到期支付 采购原料/成品支付现金 变卖生产线/变卖原料 生产线投资/变更生产线 发工人工资 研发投资 应收款到期 支付管理费 长期贷款及利息 支付设备维护费 - 2 与客户见面(争取订单) 更新短贷/支付利息/获得新贷款/贴现 更新应付款 接受并支付已订原料 下原料订单 更新生产/完工入库 生产线调整/购买新设备 开始新生产 产品研发投资 更新应收款 交货给客户 支付行政管理费 更新长期贷款/支付利息/获得新贷款 支付设备维护费 支付租金/购买厂房 计提折旧 新市场开拓/ISO认证投资 1121-2112 + + - ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ╳ ╳ ╳ ╳ 2 1 1 2 1 2 1 9 1 2 41 1 2 4 ★ ★ ★ ★ ╳ ╳ ╳ ╳ ★ ★ ★ ★ ╳ 1 1 ★ ╳ ╳ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ╳ - 支付租金/购买厂房 新市场开拓/ISO认证投资 收入总计 支出总计 现金流量 - 9 6 -6 4 -4 3 +6 41 11 +30 ★ ╳ 五、实际模拟训练 损益表 0年初 销售收入 直接成本 毛利 综合费用 折旧前利润 折旧 支付利息前利润 财务收入/支出 + = = = +/36 14 22 9 13 5 8 2 单位:百万 0年末 32 12 20 8 12 3 9 2 资产 固定资产 土地和建筑 机器和设备 总固定资产 流动资产 现金 应收款 在制品 + + + 20 18 8 46 0 8 + + = 32 10 42 32 7 39 0年初 资产负债表 0年末 负债+权益 负债 长期负债 短期负债 应付款 应交税 总负债 权益 股东资本 + + + + + = 单位:百万 0年初 0年末 40 0 0 2 42 40 0 0 2 42 45 45 额外收入/支出 税前利润 所得税 净利润 +/= = 6 2 4 7 2 5 成品 原料 总流动资产 总资产 + + = = 8 4 58 100 8 4 66 105 利润留存 年度净利 所有者权益 负债+权益 + + = = 9 4 58 100 13 5 63 105 五、实际模拟训练 请做好准备 现在由你们经营 五、实际模拟训练 请各企业CEO发表 你们的感想 第一年 1、企业为什么出现亏损? 2、资本的结构 3、制造企业业务流程之 销售业务介绍 4、如何开源节流? 5、市场投入与利润的分析 6、广告投入的合理性 7、市场总监的职责和工作内容 关注结果的经营思维 经营的本质 研究成功案例 借鉴成功经验 应用信息技术 推动管理进步 损 益 资 产 资 本 ROA 资产回报率 你做得怎样? 经营的本质 资产构成 直 接 成 本 费 用 资本构成 销 售 折 旧 利 息 税 净 利 润 固 定 流 动 负 债 权 益 资产流转如何影响损益? 应用方案篇 1 供应链管理 销售 销售业务流程 售前业务 市场渠道 报价单 销售计划/预测 基 础 数 据 控 制 参 数 合同 销售业务 销售订单 发货单 物 料 需 求 计 划 发票 出库单 应收账 存货账 销售业务流程特点-完整规范、可控灵活 销售管理 销售计划 计划 销售管理业务流程 报价单 销售订单 发货单 销售发票 出库单 价格管理 信用控制 可用量查询 执行 应收管理 核算 销售成本 MICROSOFT CORPORATION 更新库存 控制 $ 分析 销售分析 收付管理 存货核算 库存管理 以订单为中心的销售管理 按订单全程跟踪,随时分析订单获利情况! 跟踪任意时段订单的每个存货的发货、出库、开票、收 款的累计执行和明细执行情况,能查出每一订单整单毛利和订 单行的毛利。 u 超订单数量发货开票控制:存货档案上增加主计量允发上 限比例。作为超订单开发货单、发票的数量上限。 增加订单变更权限:已经审核或执行的订单数量可以变更, 变更后即生效不必再次审核。 开订单时能提供库存展望,检查可承诺量,确定是否接受 订单,并指导采购备货。 关注客户需求 细化管理功能 销售管理系统 多业务类型 普通销售 委托代销 费用管理 发票处理 数据交互 包装物租借 代垫费用 普专发票 运费发票 防伪税控 远程售点 销售调拨 零售业务 分期收款 销售支出 赠品、换货 支持多种业务模式-灵活适用性 直运销售 完善的价格体系结构 价格体系 最新售价 价格政策 最新成本加成 最低售价控制 客户+存货类 客户类+存货类 客户 存 货 价 格 批 量 折 扣 客 户 价 格 客户+存货 客户类+存货 扣率1 扣率2 强化业务控制 —价格控制 完善的价格管理体系 销售价格取价依据:最新成本加成、历次售价、价格政策 价格政策 ? 按存货、客户、自由项定 价 ? 组合定价 ? 价格的有效期限 ? 价格的优先级 ? 特殊价格制定(促销价) 快速报价! 价格管理-三维取价模式 时间维度 促销价 提供价格 的历史记录 最新售价 最新成本加成 三维取价模式: 时间维度:价格历史 渠道维度:客户类 对象维度:产品类 最低价格控制 产品C 批发商 产品B 产品A 中间商 Price 渠道维度(Place) 零售商 对象维度 (Product) 价格政策 SAP 按客户定价、设定折扣 ? 差别定价,获得预期的市场利润 定价策略 SAP 按客户和产品共同定价、设定折扣 按产品定价 SAP ? 通过产品价格组合达到市场运作目的 ? 综合定价,实现价格策略 灵活运用价格策略,在价格战的硝烟中运筹帏幄 强化业务控制 —信用控制 全程信用管理,防范经营风险 ? ? ? 售前控制:客户资信管理 售中控制:赊销业务管理 售后控制:应收账款监控 ?控制对象 ?控制单据 ?控制时点 售 前 售 中 售 后 客户 客户资信调查 信用额度/信用期限 部门 ?控制额度、 天数 ?超信用处 业务员 信用检查 信用审核 理 信用查询 应收款管理 收款 信用控制方式 严格控制、警告、特批。 销售结算 发货单 销售订单 严格控制 警告 特批 可用量管理 接收活动 已请购量 到货未入库 生产订单量 现有库存 订单在途量 调拨未入库 严格控制 时间 销售订单 发货未出库 调拨未出库 计划备料量 实时检查 发出活动 将静态库存的管理和动态库存的管理、有机的结合起来。 全方位多层次的销售分析 业务目标达成 ? ? ? ? ? 计划达成情况 销量达成 销售额达成 货款回收达成 订单执行情况 投入产出收益 ? ? ? ? 销售收入 销售成本 销售毛利 市场增长 ? ? ? ? ? 绩效评估 客户贡献 业务员贡献 产品贡献 区域贡献 品牌贡献 部署图 阶段 1 部门 1 部门 2 阶段 2 阶段 3 阶段 4 阶段 5 100% 90% 80% 70% 60% 50% 60% 70% 50% 40% 30% 40% 部门 3 部门 4 部门 5 部门 6 今日明星 决策支持-销售主题实时查询与分析 运营主管 销售管理-角色价值体验 业务指标 销售利润 销售量 市场占有率 销售计划达成率 坏账损失 订单响应周期 客户满意度 关注角色 总经理\销售经理 销 售 部 销售经理 总经理\销售经理 财务经理 总经理\销售经理 总经理\销售经理 价值体现 管理过程透明,销售利润增加 绩效评估量化,销量增长 市场分析有据,占有率增长 以数据分析为依据计划达成率高 信用风险可控,坏账损失降低 响应周期缩短,营运效率提高 快速响应市场,客户满意度提高 销售业务总结 不同角色所关注的问题??? 决策层:CEO/CFO/CIO 管理层:销售主管/采购主管/财务主管/生产主管 业务层:采购业务员/销售业务员/库管员/ 财务会计/成本会计… 关注经营细节 基于经营活动的绩效评估 ROE= 利润/权益=利润/销售X销售/资产X资产/权益 权益(投资)报酬率 资产回报率 预算 =利润率×资产周转率X(资产/资产)/资产/权益(资产-负债) =ROA X [1 / (1 - 总负债率)] ROA =利润率×资产周转率 = 利息前利润 销售 × 销售 总资产 全面的计划,系统的整理,控制 是工具,不是目的! 趋势法 关注你的现金——现金为王 关键数据的追踪 权益乘子的作用 企业收益大于银行利率时 负债率与 ROE 成正比 例: 企业 A B C 资产 100 100 100 负债 0 50 90 净利 15 15 4 总资产净利率 15% 15% 4% 净资产收益率 15% 30% 40% 你理解 “借鸡生 蛋”的概 念吗? 你买谁的股票? 如何扩大销售(开源) 市场开拓 考虑的因素 扩大市场范围 品牌认证 合理加大广告投入 。。。。。 增加产品品种 考虑的因素 研制新产品 分析盈亏平衡 预算收入趋势 研究竞争对手趋势 。。。。。 增加产品产能 考虑的因素 增加生产线 改进生产线 确定产品品种生 产方式 。。。。。 如何降低成本 可变成本 考虑的因素 原材料成本、加工费用 分摊的利息、贴现费用 设备维护费用 行政管理费用、广告费用 租金、市场开拓 。。。。。 降低生产成本 提高费用效益 提高广告效益 增加销售额 。。。。。 你的成本合理吗? 降低可变成本 考虑的因素 增加销售毛利 考虑的因素 分析、开拓市场、 品牌建设、产品研 发 寻找收益大的市场 研究竞争对手 提高效益 增加利润率 考虑的因素 降低直接成本 提高费用效益 提高广告效益 。。。。。 你的成本合理吗? 5—25% 增加资产周转率 考虑的因素 提高设备利用率 减少原材料库存 降低产品库存 减少现金积压 。。。。。 你充分利用资产了 吗? 速动比率 = 速动资产/短期负债 你的尝债能力? 50—250% 负债率的另一面 第二年 1、融资与资金利用、现金流预算 2、制造企业业务流程之采购管理介绍 3、产能计算 4、如何进行市场预测 5、目标市场的定位 6、目标市场的选择方法 7、竞争策略 8、定单承接的依据 融资与资金利用 长期 固定资产 贷款 融资 股东增资 短期 流动资产 产能计算 如何计算生产能力? 手工生产线个 高 效率 全自动 生产线 半自动 生产线个 半自动生产线 手工 生产线个 生产计划 全自动(柔性)生产线 供应链管理 采购 供应商 采购 库存、销售 采购管理过程 采购结算 请购单 采购发票 采购控制 比价生单 采购入库 计划批量生单 采购到货/退货 采购订单 到货环节 订单 到货 入库单 质检 结算 检验单1 检验单2 一个订单允许多次到货. 角色明确 责权明确 采购主管 采购评价 资金占用预算 在途控制 供应商绩效 材料会计 采购发票处理 采购结算处理 采购费用 采购业务员 采购请购 采购订单生成 采购催货 采购到货入库 采购主管/业务员 供应商维护 采购价格维护 采购配额管理 采购计划 明确的角色定位减少了管理的层次和跨度,责权明确 角色应用价值 采购主管 ? 采购员的金额权限以及审 批难以控制和管理 ? 供应商选择人为因素大 ? 采购业务分析很难有效的分 类,采购资金无法预测 ?采购主管设置订单审批的额度 ?有效控制最高进价权限 ?规避采购风险,供应商配额管理 ?采购过程事件的监控和及时的反馈 ?分析订单完成状况 ?采购资金的合理使用 ? 采购过程的监控不明 ?即时掌握供应在途状况,是及时满 足不断变动的市场的利器。 ?有效的需求驱动,与供应商建立战 略合作关系 ? 与供应商合作关系松散,协 作性差 角色应用价值 采购业务员 ? 采购过程不透明 ?通过比价可以货比三家,控制采购成 本,合理选择供应商。 ? 采购业务流程不完整,追 踪性差 ?采购订单可以依据采购计划、销售订 单生成,实现了业务节点的协同运作 , ? 采购业务模式多变 ?支持复杂流程和简单流程的处理, 可根据产品的不同属性和业务管理要 求确定。 ?支持直运、受托以及普通采购流程 销售订单承接的依据 1、现存量 2、在单量 3、预约量 4、现存可用量=现存量-预约量 5、可承诺量=现存量-预约量+在单量 UFSOFT 2003Corporate Corporate ? ?UFSOFT 2003 市场分析与定位 -市场调研 具备分析相关信息的能力,才 能做出决策 经营不成功的企业,多数是因为它的管 理团队不自觉地运用了“哥伦布式管理” 方法 ?走的时候,不知道去哪儿 ?到的时候,不知道在哪儿 ?回来的时候,不知道去过哪儿了 高 关注一个产品在不同市场上的生命周期 以及一个市场上不同产品的生命周期 40 需 求 量 增 长 3 4 1 2 高 毛利率 低 低 20 对一个细分市场的吸引力做出正确判断 0 0 Local 1 2 4 5 6 7 8 9 10 年 Reginal Domestic International Inter Continental 4 3 3 2 4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 1 1 3 2 1 2 目标市场的选择 市场(顾客群) 本 区 内 亚 国 本 区 内 亚 国 P1 P2 P3 产 品 P1 P2 P3 P4 P4 1、产品—市场集中化 本 区 内 亚 国 P1 P2 P3 P1 P2 P3 2、产品专业化 本 区 内 亚 国 P1 P2 P3 P4 本 区 内 亚 国 P4 P4 3、市场专业化 4、选择性专业化 5、全面覆盖 竞争优势选择方法 1 竞争 优势 2 公司现状 (1~10) 3 竞争者 现状 (1~10) 4 改进现状的 重要性 5 改进能力和 速度 6 竞争者改进 现状的能力 (高-中-低) 7 采取的 行动 (高-中-低) (高-中-低) 技术 成本 质量 服务 8 6 8 8 低 高 低 中 中 中 维持 修正 8 6 低 高 低 高 高 低 修正 投资 4 3 第三年 1、贴现 2、产销排程 3、生产计划的制定 4、采购计划的制定 5、制造企业业务流程之库存管理介绍 6、应收与应付款的管理与分析 7、产品研发的原则“赢亏平衡点”与决策 8、设备更新与改良 产销排程(1) 以P2产品为例:现存量为零 1、8月5日,发出生产订单001,要求生产200个; 2、8月8日,001订单完工入库180个; 3、8月10日,业务员接客户订单A,数量为80个; 4、8月15日,订单A发货80个; 5、8月20日,业务员接客户订单B,数量为300个。 问题:生产部门要安排生产多少个P2产品才能满足客户订单B的需求? P2的库存 在单量 现存量 预约量 现存可用量 可承诺量 08/05生产 订单200 200 / / / 200 08/08生产 入库180 20 180 / 180 200 08/10客户 订单A80 20 180 80 100 120 08/15订单 A出货80 20 100 / 100 120 08/20接客 户订单300 20 100 300 -200 -180 产销排程(2) 接上例 1、生产订单001余量20个,预计在8月25日完工入库; 2、8月21日,下生产订单002,数量为200个,计划完工日期为8月27日; 3、客户订单B,数量为300个,交货日期为8月28日。 问题:8月29日P2产品的可承诺量是多少? P2的库存 在单量 08/20客户 订单300 20 08/21生产 订单200 220 08/25完工 入库20 200 08/27完工 入库200 / 08/28订单 出货300 / 现存量 预约量 现存可用量 可承诺量 100 300 -200 -180 100 300 -200 20 120 300 -180 20 320 300 20 20 20 / 20 20 产销排程(3) 接上例 1、业务员接客户订单C,数量为400个,预定交货日为9月5日; 2、业务员接客户订单D,数量为500个,预定交货日为9月10日; 3、P2产品的生产提前期为3天。 问题:生产计划应该怎样安排? P2的库存 在单量 现存量 预约量 现存可用量 可承诺量 08/28订单 出货300 / 20 / 20 20 09/05接客 户订单400 / / 380 -380 -380 09/10接客 户订单500 / / 880 -880 -880 1、9月2日,下生产订单003,数量为380个,预计完工日期为9月5日; 2、9月7日,下生产订单004,数量为500个,预计完工日期为9月10日。 应用篇 1 供应链管理 库存 库存管理在企业价值链中的定位 采购、仓库业务一览 物料需求计划 定位: 物流管理的核心 资金流管理的基础 采购管理 生产管理 库存管理 存货核算 销售管理 财务管理 库存管理系统 库存管理系统 预警信息 预警机制 库存业务处理 收货 发货 调拨 货位调整 周期盘点 库存状态管理 库存状态 库存分析 库存台账 库存展望 库存短缺超储 库存货位信息 库存分析 可用量 不合格品管理 批次冻结 强化库存控制-可用量 可用量的管理公式 可用量计算:用户可定义,乐观性谨慎性原则。 能够把物料需求计划、采购、销售、仓储作为一个有机的整体,进行全面精确的物流管理。 强化库存控制-参数 跟 踪 供 应 商 完整的业务流程 采购入库 生产入库 销售退回 其它入库 入库作业 ?组装拆卸 ?形态转换 ?货位调整 ?不合格品处理 ?周期盘点 仓库B 仓库A 库内作业 库间作业 A B 转仓调拨 A B 出库作业 销售出库 其它出库 管理信息 ?可用量 ?库存展望 ?超储/短缺/货龄 库间作业 转仓调拨 生产 销售 库存信息 基础信息 ?收发存报表 ?盘点表 ?库存台账 库存稽核 ?与存货账 ?与货位账 ?与实盘数 标准化的业务处理 个性化的功能支持 库存管理系统 特殊业务 组装 拆卸 控制机制 仓库存货 货位存货 可用量控制 货位零出库 预警机制 保质期 失效存货 最高最低库存 盘 点 数据交互 远程应用 条形码 形态转换 批次管理 保质期管理 条形码管理 资料迅速 正确的导入 库存管理报表-库存展望 库存量 12 10 现存量 =12 冻结量 = 2 5 + 请购量=3 在途量=2 订单量=3 - 订购量=3 发货量= 6 备料量= 4 = 库存展望=5 现在时点 展望时点 时间 库存管理报表-实用适用性 ne w 库存管理-库存账表 基础信息 *记录查询* ?收发存报表 ?盘点表 ?库存台账 ?备查账 管理信息 *决策依据* ?现存量/可用量 ?库存展望 ?超储积压/短缺 ?货龄结构 ?库存周转 稽核信息 *透明准确* ?存货账-库存账 ?货位账-库存账 ?实盘数-库存账 梱包指図 梱包指図 梱包指図 梱包指図 成本与利润关系 销售盈亏平衡点—以P4为例 可变成本 固定成本 34 销售收入 X 盈 亏 平 衡 点 数量 第四年 1、资金周转率 2、产品贡献度分析 3、财务核算业务流程 4、财务与其他部门的关系 5、CXO的能力要求 6、如何调整企业战略 财务核算内容 ?总账 ?UFO报表 ?应收管理 ?应付管理 ?工资管理 ?固定资产 ?财务分析 财务核算业务流程 企业财务失败原因一览表 项目 投入资本 固定资产 资金计划 存货 人工费 管理费用 销售 自有资本少 过度扩充,使用效率低 需求预测失误 材料浪费、库存量大、管理不善 劳动生产率低 居高不下 信用管理差,依赖性强 内部 外部 主业外投资(机) 短期资金长期使用 营运资金紧张 付款延误 支出钢性强 ———————— — 杀价竞争 账款 现金 余额增加,管理粗放,催收无力 回收率低 坏帐,社会信用差 银根收缩 CFO的能力要求 管理 知识 外语 知识 您是称职 的管理者 吗? 胜任标准:符 合度》85%? CXO 财务 知识 计算机 知识 法律 知识 调整你的战略 成本太高? 是 控制成本 -生产效率是 否最优化? -资金成本是 否最合理? -市场投入是 否最合理? 成本降低 利润不足? 销售不足? 是 否 行业空间? 不充分 行业调整 充分 细分市场? 不够大 够大 竞争能力? 不够强 够强 内部改进? 没可能 不 成 有可能 功 快速改进 对外合作? 重新定位 没可能 收入增加 加大市场投入 成功 不 成 有可能 成功 功 确定合作伙伴 第五年 1、如何进行部门间的沟通和协调 2、生产管理流程及管理 订单为核心的生产计划、生产控制以及物流管理 预测单 业务操作 角色 生产计划 MRP计算 MRP采购计划单 维护 MRP生产计划单 维护 下达委外订单 下达生产订单 订单查询 订单查询 订单编辑 订单编辑 订单审核 订单审核 采购副总 生产副总 总经理 角色 总经理 生产副总经理 采购副总经理 销售副总 财务主管 MRP 过程查看 订单关闭 订单关闭 生产订单维护 订单完工汇报 生产计划经理 车间主任 订单子件 订单子件 生产 业务处理 采购主管 计划经理 生产订单列表 生产派工 查询订单完工汇报明细 采购经理 销售主管 订单送检 订单送检 生产备料 生产备料 生产备料分析 生产备料分析 计划员 质检员 调度员 车间主任 总调度 销售员 生产备料 派工单维护 派工单列表查询 生产人员 计划员 调度员 生产缺料分析 生产进度汇报 查询生产进度汇报明细 生产情况 查询分析 生产进度追踪表 生产在制品查询 质检员 生产订单完工情况表 生产统计报告 MRP生产计划执行情况分析 九项功能,完善生产管理 ?菜单调整 ?计划参数方案 ?产品结构树型查看 ?计划数据/生产数据 ?计划订单下达 ?生产订单子件管理 ?生产进度管理 ?生产派工 ?生产报表 计划参数方案 产品结构树型查看 计划数据/生产数据 基础数据统一管理 计划订单下达 提供了按照存货、按照开工日期、按照部门的下达方式进行生产订单、委外订单的下达。从 而解决了不能批量生单以及同一车间生产不能一起下达的问题。 生产订单子件管理 生产订单制定了不同的生产订单的属性:普通以及返工订单。就返工属性的订单内置了需要 携带生产件自身以及不能进行车间派工的逻辑,对于普通型的生产订单提供了可以按照生产 控制要求进行车间生产派工或者不进行车间生产派工的作业功能。 生产订单的子件需求的管理将按照生产订单母件产品结构的用料结构展开,并可以手工进行 用料结构、损耗率、定额、领料仓库、用料车间、用料数量进行维护。灵活多用。同时系统 保留原有【展开】的功能节点,便于用户全局的查询订单的用料。 配合生产订单的用料管理,系统提供了报表――备料表以及缺料分析,帮助企业从订单、子 件、仓库各个方面进行物料的准备和催查工作。 生产进度管理 生产订单在确认审核之后,被下达到车间。系统提供了批量的生产订单的派工作业的 功能。调度员可以按照生产部门、生产负责人、存货、开工日期进行批量的生产任务 的派工。系统将按照产品对应的工艺路线进行派工单的生成,并生成一系列生产派工 工单,供调度员就其生成的派工单进行维护:修改派工的标准工时数据、增加派工的 工序、调整不必要的生产工序、进行工序计划开工以及完工日期,以及对此次派工工 单进行工单审核和关闭作业。 生产派工 派工单列表提供了调度员按订单、存货、生产部门、工作中心以及工序计划开工日期 等角度的派工单的批量作业和单据查询等工作平台,同时可以就所需的派工单进行卡 片式的打印。 车间派工加工完成之后,可对于生成工序派工的派工单可以直接进行生产进度的汇报 的确认,就派工到工作中心的加工数量进行报完工,记录实际开工、实际完工时间、 完工数量、合格数、不合格数量以及实际工时。;汇报员可以按照派工单号、工作中 心等角度进行派工的生产汇报。,反映工序的加工情况,汇报各派工单完工的实际完 成量,以供进度查询及工作考核之用。可以实现按照操作工级别的生产汇报。 生产报表 生产管理系统就生产管理过程中关心的在制品、生产进度追踪、生产报告以及生产订单执 行情况进行多个角度的分析。在制品查询在实现“存货+工作中心”,“订单+工作 中心”,“订单+存货”的多种在制品查询的方式。追踪表实现按照“工作中心”以 及“生产订单”进行生产进度追踪查询的基础上,系统实现纵向的进度追踪表―》汇 报明细表-》汇报单的数据源的追踪。生产统计报告提供按照统计起止期间给出的生 产统计报表,反映自制件在各个生产部门下达情况、加工情况、入库情况,并能够按 照周、月份给出生产的统计情况。 生产订单完成情况统计 ERP中的生产管理 销售预测 客户订单 主生产计划 物料清单 库存资料 物料需求规划 采购资料 生产订单资料 净需求 生产订单 采购订单 委外资料 委外订单 人力资源管理 美国钢铁大王卡内基世家 美国石油大王洛克非勒家族 美国电脑奇才比尔。盖茨 依靠-产业资本 100年-百万富翁 依靠-资源资本 50年-千万富翁 依靠-人才资本 10几年-亿万富翁 人力资源管理 一根链条 一个木桶 最薄弱环节决定整根链条强度 最短的木版决定装水的容量 最脆弱的性格决定一生的命运 一个人 一个企业呢? 企业为什么末 位淘汰呢? 第六年 1、JIT 2、如何建立以整体利益为导向的组织 3、绩效评估 4、企业战略规划 5、如何构建完善的企业管理体系 一个问题和一个故事 时间,交货 定购 供应商、价格、信誉 运送方式、保险 我 们 的 企 业 复 杂 吗 ? 黄海造船厂 原材料、零 部件有2万 多种 一种 螺丝 钉的 物流 信息 接收、质检 入库 合格、入库、记帐 返退 批准、单据 出库、领用单位 返退 领用 在线 仅螺丝钉 有几百种 价值 票到、货到 票/货不全、分期到货 财务报帐 优秀管理者的9大素质 1、高瞻远瞩 2、运筹帷幄 3、心存诚信 4、团队力量 5、广聚人才 6、深入实际 7、善解难题 8、学习创新 9、善解人意 总 结 我们学到 了什么? 正确的做事 企业经营成败 关键—决策 做正确的事 决策需要掌握— 理论和方法 决策需要获取---各种基础数据 信息化解放 人类的智力 准确、及时的基础数据— 来自企业整体的信息化(ERP)建设 整合业务 决策管理 生产制造管理 客户 关系 管理 分销 及连 锁零 售管 理 供应链管理 财务管理 人力资源管理 行政办公管理

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