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ERP沙盘模拟大赛攻略秘笈

发布时间:2019-07-11 07:44 来源:未知 编辑:admin

  ERP沙盘模拟大赛攻略秘笈_经济学_高等教育_教育专区。ERP 沙盘模拟大赛攻略秘笈 当自己第一次接触到 ERP 沙盘时,自己便情不自禁的爱上了这项活动。在这项活动中 自己找到了那种在没有硝烟的战场上嘶杀的快感; 见识到那种运筹帷幄之中, 决胜千里之外 的

  ERP 沙盘模拟大赛攻略秘笈 当自己第一次接触到 ERP 沙盘时,自己便情不自禁的爱上了这项活动。在这项活动中 自己找到了那种在没有硝烟的战场上嘶杀的快感; 见识到那种运筹帷幄之中, 决胜千里之外 的智慧;也经历了一招不慎,满盘皆输的惨痛;更体味到那种置死地而后生的幸运;也第一 次将自己的所学运用于实践,并见效果。个中甘苦,实在让人回味悠长! 下面是笔者通过和多位 ERP 沙盘高手,指导教师交流探讨后,加上一点自己的研究总结 出的一些规律性知识。称作“秘笈”纯粹是一种游戏的叫法,纯为娱乐。希望这些东西能给 ERP 沙盘爱好者以实用性的帮助,同时也欢迎大家提出异议,相互切磋,相互进步。为推广 这项活动而共勉。 (一)整体策略篇 俗话说: “凡事预则立, 不预则废。 ” “未曾画竹, 而已成竹在胸! ” 。 同样做 ERP 沙盘模拟前, 也要有一整套策略成型于心。方能是你的团队临危不乱,镇定自若,在变幻莫测的 比赛中笑到最后。 1.力压群雄--霸王策略 策略介绍: 在开赛初,筹到大量资金用于扩大产能,保证产能第一,以高广告策略(后面有详细 介绍)夺取本地市场老大 ,并随着产品开发的节奏。成功实现 P1 向 P2,P2 向 P3 的主流产 品过度。在竞争中始终保持主流产品销售量和综合销售量第一。 后期用高广告策略争夺主导产品的最高价市场的老大,保持权益最高,使对手望尘莫 及,难以超越 ,最终直捣黄龙,夺得头筹。 运作要点:运作好此策略关键有两点: 一是资本运作,使自己有充足的资金用于产能扩大,并能抵御强大的还款压力,使资 金运转正常,所以此策略对财务总监要求很高。 二是精确的产能测算与生产成本预算,如何安排自己的产能扩大节奏?如何实现零库 存?如何进行产品组合与市场开发?这些将决定着最终的成败! 评述:采取霸王策略的团队要有相当的魄力,真得像当年霸王项羽那样,敢于破釜沉舟,谨 小慎微者不宜采用。此策略的劣势在于如果资金或广告在某一环节出现失误,则会是自己 限于十分艰难的处境,过大的还款压力,可能将自己压至破产,像霸王那样自刎乌江,所 以此策略风险很高。 我建议你先这样分析。 首先你得先看 P1234 的前两年的个市场的毛利以及需求。然后 分析你对手未来两年的生产倾向(即他们的主打产品是什么) 。接着你在考虑自己企业的发 展目标,如你第二年想达成多少条生产线,产能如何,市场开拓如何,权益到达多少(这 关系到你未来两年甚至三年的贷款额度以及现金流状况) 。最后就是安排本年度每季度应该 干什么了。我建议你不妨第一年 2Q3Q4Q 的时候各借 20M 的短贷。 建两全自动。 研发 P2P3, 开拓产品毛利较高的市场,争取做市场老大。 可惜的是我组的三名成员在比赛前一天才开始去了解游戏规则。 在整个比赛中, 因没有 做好公司全 6 年的总战略,处于被动中,走一步算一步。而每一步的决策都会影响到下一 步的经营,从而影响整个盘局。第一年就因对市场分析不透,对竞争对手分析不到位,而 没有准确的投入相应广告费,只拿到少量的产品订单,造成生产过量,库存过多。因没有 财务意识,出于仗义,以高价同另一组同学购买 P1 产品,扶助其渡过经济难关,造成权益 下降。而大大影响了以后四年的公司运营。当到第三年,我们开始对游戏上手了时,懂得 如何与部门沟通,制定发展策略,却是已经无力挽回局面了。我们没有能力开发新产品,没 能力对产品进行 ISO 认证,没能力开发新市场。虽然第三、四年做了 P2 产品在区域市场的 老大,但因资金周转不灵,权益不够贷款,唯有靠贴现维持经营。最后濒临破产,失去了 参加省校对抗赛的机会。 总结一下经验教训。由于上过 ERP 的专业课,并且听过 renren 讲述的上一次他们的比 赛规则-_-b..以及其他参赛过的师兄师姐的体会,结果在刚开始的时候很盲目的自信心爆棚。 sigh。直接采取了他们当年第一名的战略政策进行全面计划,根本没有对整个形势进行分析 以及计算。而同是听过上届比赛总结的 flamegg 那一组,也犯了一样的错误。而在第一年和 第二年,我们居然因为和他们的损益状况相似而沾沾自喜。以为只有我们,才走着正确的 阳光大道,才会在最初亏损,之后飞速盈利。 没有正确的作出五年的长期规划是失败的最关键因素。 【一开始就直接长贷(不过长贷 没有错) ,上柔性生产线,全自动化生产线,卖掉手动生产线,把主要生产能力放在 P2 和 P3,放弃所有的 P1 的市场,这些都是我们没有进行全面计算就贸然采取的战略。 】事实证 明,大大的错了。而我们之所以得意洋洋的作出这样大胆而危险的决策,都是因为我们只记 得有个师姐提到他们的明智决策,就是上柔性,卖 P3。殊不知这次比赛已经和当年数据不 一样了。 想想真是分特, 我们是唯一全部是研究生的队伍, 居然犯了一个这样经验化的错误。 而忘记了当时师姐说过的另一句话,一定要做市场老大。 我作为营销总监犯了许多次错误。第一年没有丝毫抢市场老大的意识。在第二年,第四 年以及第五年都没有给出比较合理的广告费用计划。 第二年空投了。 第四年没有抢下亚洲市 场老大的地位,第五年最糟糕,不知道听从了谁的建议,在亚洲市场浪费了太多的广告费, 而没有在其他地区抢到理应的订单。看到师弟们抢走了订单,真是心痛。回想起来,真是不 知道为什么最早居然不作市场预测分析。 而后来居然算错了成本, 也直接导致了市场预测的 失误。 (我怎么这么丢人啊,郁闷。 ) 沟通、协作和群体意识在未来企业竞争中的作用越来越被有远见的组织所关注。我组 成员在这一点上占据了很大优势,最后优秀成绩的取得在很大程度上归功于我们的群体决 策。在巨大的竞争压力和时间压力下,要想取胜就必须快速建设能力超群的高效团队,形 成团队个体之间的优势互补,运用团队智慧,对环境变化做出准确的判断和正确的决策。 在没有经验的一群人中,如果就按照自己分内的职责作事,不情愿别人插手的做法,无疑 很狭隘并没有发展的。 企业的运转流程。营销,生产,采购,财务,环环紧扣,息息相关。任何一步都不能出 差错。 主生产计划排定后进行物料需求计划的计算。 接着采购原料。 要时刻计算现金的流动。 在财务方面,终于不再是从字面上感受短期贷款,应付帐款,帐期,贴现,等等了。而当年 学过的会计,真是白学了,ft。而营销,涉及市场分析预测,接受顾客订单,甚至与其他公 司的私下货款交易,是互动性很强的一个职位。他们没有我清楚市场的走势,甚至都没有 我清楚生产能力,就对营销指手画脚。 间谍需要知道其他小组在下一年的计划,市场 产品的开拓情况,资金状况,产能,推 断下一年对方在广告费的投入,沙盘能不能玩好,不仅在于自己能不能将公司合理发展, 而且在订单的选择上间谍是重要情报来源。 。 。只知道这些了 如果第一年要上全自动生产线或柔性的,你要什么时候开始投资,产品的开发周期是 6Q, 你第一年第一季就投的线Q 什么都干不了,还要多提一年的折旧,这样的生产线Q 开始用,第二年还是在建工程,不提折旧,这样就少提了一年的折 旧,而且因为第一年能赚的钱有限,拿到最大单毛利才 22m,所以第一年应该尽量减少支出,把 折旧往后几年推,并借长期贷款,为头 3 年的现金流做保证,也是为了防止以后几年权益越来越 少,反倒借不了款,60m 应该是比较稳健的,短期贷款不建议多用,因为按照规则规定的顺序,你 要是期期都有短期贷款,是必须先还才能再借的,也就是要求每期的现金流都要保证在 20m 以 上,这实际上是一种负担,要借也最好避开年初和年末的 2 期,更不要一期借 40m,现金会断流 的.说到财务方面,现金流是无论如何都不能断啊,但小投入只有小回报,高投入高风险但回报 也高,大家要放开胆子,钱是挣出来的,不是省出来的,实在不行还有高利贷,还可以卖厂房,只要 你能挣,这些费用不算什么,厂房最后再买回来不就好了,高兴再把小厂房买下来.我们组在很 困难的情况下,卖了厂房,借了 40m 的高利贷,最后的权益还能达到 111m,而且我们最后开了 6 条全自动线,生产能力是最强的.这些就要你能生产,能卖的出去.生产什么?卖什么? 这要看市 场预测的功夫了. (4)融资渠道 贷款(长/短/高/) :贷款和权益有关,第一年末长贷款做好选择贷最高额(因为权益在 年年下降,不贷没有机会了) ,长贷用于生产线投资产品研发,短贷用于维护生产和生产周 转。 (注:不到没有办法就不贷高利贷) 贴现:预算好,做到不贴现,贴现 1/7 的钱没有的多可惜!还减少权益呢! 出售厂房:出售厂房也可以给你带来投资新生产的好办法。但是要预算好,做到良好运 用。 “以权益和加分项”提高为中心 我们比赛中最后得分是:权益*(1+加分项/100) 所以你要做的每一步都要看是否影响权益的减少, 哪些是加分项, 在加分项和权益抵触 时候怎样选择。 在沙盘中我们总结以下几种战略方案: ◎ 占山为王 在每次比赛中, 本地市场的各种产品销售和毛利都较高的市场。 首年高投入广告费占据 好市场老大,同时高额贷款扩大生产,运用产能战局第一,让别人望成莫及。 ◎ 厚聚薄发 前期减少广告费投入, 积聚力量扩大生产和产品研发, 最后运用良好广告投入在后几年 占据有效市场,最终超越别人。 ◎遍地开花 本方案建立在完全认清市场的情况下,市场全都开发,合理的广告(好钢用在刀刃上) 把自己的产品销售到毛利最高的市场上去。从而获得较高的销售额。 我们本次“用友杯”全国财经类大学生 ERP 沙盘模拟对抗赛,运用了厚聚薄发、遍地 开花的结合体,我们做到前几年权益减少的小,同时生产线跟上,保证产能,最后取得比赛 中的优异成绩。 这样就造成投入与产出的矛盾,因为市场开拓是需要时间和费用的,过早扩大生产线, 提高产能在销售环节上造成失误,不能顺利变现,只能造成库存的积压,从而增加整个企业 的资金压力,再者先期能扩大生产线的资金来自银行的贷款,如此会产生大量的财务费用, 加上生产线的维修费用和生产线的折旧费用, 每年将使企业很难盈利。 考虑不周的结果是企 业将面对好日子从眼前挥挥手远走了,却不给你任何的机会。 向生产总监要下一年生产成本的数据,预测利润,再预测费用,防止现金断流,防止债 台继续高筑, 认真分析与关联企业的交易到底给我们带来多大的收益。 如果从第一年我就能 进入这样的角色,那么我们就不会在第三年其他企业纷纷缩减广告费的同时打出 3900 万元 的广告费用,少了这一个失误,会让我们少很多恶性循环的贷款,不会让我们饱受借新贷还 旧贷的折磨。 市场角度: 本地市场,兵家开局必争之地。前 3 年 P1 P2 价格上涨,4 年之后价格下滑。前 3 年可 以为后期积累大量的基金,缓解贷款高利息所带来的压力。中后期可以持续经济资源。建议 争夺,积压产品对前期基金短缺发展非常不利,市场老大不是 1=1 的关系,是 1=1+1 的关 系,一次广告争夺成功=两次主动占据市场龙头 区域市场,开发期短,市场需求量大,3 年后价格明显下滑,可以在前 3 年赚取足够利 润后第 4 年退出。 国内市场, 改市场的成型时期与 P3 产品的开始期及其接近, 也正是 P2 产品的成熟期, 此市场利润很大(相对 P2 与 P3 来说) 。 亚洲市场,开发期长,P3 的成熟期,有 ISO 认证要求,但是利润远远大于申请认证所 花费的资金。此年可以放弃区域市场的争夺而转向亚洲市场。 国际市场,P2、P3、P4 的价格平凡,但是 P1 的价格极大限度地回升,要想争此市场, 至少要留 1 条 P1 生产线。 生产线角度 想占取大面积市场份额必须能销售大量的产品, 没有坚固的生产线根本无法与对手竞争, 即使有单也未必敢接,造成了毁约更是得不偿失。 手工生产线,灵活,但是产率低,同样一年 1M 的维护费用,但是产率远远不及其他生 产线。转产灵活与折旧费低是它的优势。 半自动生产线,产率比手工生产线高,但是不及全自动与柔性线,转产周期限制了它的 灵活性,想对来说,是前两年比较实用的生产线。 全自动生产线,产率是最高的,折旧费用适中,既使产率最大化,也让自身效益保持稳 定耗损。唯一不足的就是灵活性差,转产周期长,不建议转产,可用到最后。停产半年所造 成的损失远比转产后所取得的经济效益大。 柔性线生产线,最灵活,产率最高的生产线。缺点是折旧率高,不建议多建设,准备一 条转产备用即可。 为使效益最大化和权益最优化, 全自动生产线是不二之选, 因为折旧率直接和权益挂钩, 产率和分值是和柔性线相等的,实为竞争利刃。 一定要做市场老大!一定要做好市场预测!一定不能乱投广告!一定要拿到单子! 要把所有者权益变大以后年度才能继续贷款,资金运转 先从总体战略说起,最后的评分方法虽说是各种其他资源状况的权重再乘以所有者权益, 但其他只是一个锦上添花的作用,能不能得高分还是要看你的所有者权益够不够多,所以你选 用什么样的战略,判断标准只有一个-----所有者权益,估计出来的值,、 可以说谁控制了 P3 市场谁控制了 P3 市场谁就能控制国内与亚洲市场。 忍辱负重型,这样的企业有多种分歧,有的在前期被压马上贷款转型,占据新开发的市 场来翻盘;有的只研制 P1,尽量省钱在国际市场开放后一鼓作气垄断 P1 市场争取最大销售 额; 有的直接跳过 P2 的研制, 从 P1 到 P3 转型, 用新产品抢新市场份额; 更有甚者忍 3 年, 后期用纯 P4 占取市场最大毛利翻盘。 这样的企业在前两年举动十分明显: 不发展新产品但增加生产线, 或者不强市场份额而 利用贷款增加生产线走高科技路线, 此时便要时刻留意他们的发展, 因为他们远比光明争夺 市场的人更具威胁性,必须要在他们爆发的那个时期控制住他们。 想占取大面积市场份额必须能销售大量的产品, 没有坚固的生产线根本无法与对手竞争, 即使有单也未必敢接,造成了毁约更是得不偿失。

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